New Work – fast Jeder spricht darüber, das Thema füllt Veranstaltungen, Zeitschriften und diverse Online Medien. Diverse selbsternannte Experten verkünden dort die Heilsbotschaft von einer „besseren Arbeitswelt“, in der es nur noch um Selbstverwirklichung, Worklife Balance und Basisdemokratie geht – das es letztlich für Unternehmen um die Schaffung von Werten für Kunden geht und für diesen auch einmal die Extrameile zu gehen, wird hierbei gerne vergessen. Auch das wir uns in einem internationalen Wettbewerbsumfeld bewegen, in dem Krawatten ablegen, Sneakers tragen und Latte Macciato trinken nicht ausreichen, um sich langfristig zu behaupten, wird oftmals ausgeklammert. Verlangt dann ein Business Verantwortlicher Überstunden oder einen ausserordentlichen Einsatz (… wie letztes Jahr z.B. bei Elon Musk geschehen, der seine Mitarbeiter explizit zu Überstunden aufgefordert hat, weil es mit der Tesla 3 Produktion nicht wie gewünscht lief …), so ruft dies schnell die New Work Fundamentalisten auf den Plan. Diese beklagen dann, wie sehr dieser Appell „im völligen Widerspruch mit den Prinzipien von New Work stehen“. Ich würde gerne im Folgenden mit einigen New Work-Mythen aufräumen, die mir in meiner Projektarbeit immer wieder begegnen.

New Work = Freizeitoptimerung?

Blödsinn! Es geht bei New Work vielmehr um Selbstverwirklichung, Sinnstiftung und Abbildung der individuellen Lebenssituationen und Präferenzen.

Fritjof Bergmann hat so schön gesagt, es geht um das „was wirklich, wirklich wichtig ist“.

Und wäre es nicht toll, wenn das nicht nur in der Freizeit geschähe, sondern auch während der Arbeitszeit? Wenn ich z.B. an meinen Schwiegervater denke, der Dirigent in Shanghai ist, so beschäftigt sich dieser laufend mit klassischer Musik. Ist das dann Arbeit? Irgendwie schon. Ist das Sinnstiftung? Ja. Und wenn ich an meine eigene Unternehmensgründung in der toughen New Economy-Zeit zurückdenke, da waren 72 Stundenwochen und Nachtschichten absolut normal. War das dann kein New Work? Für mich war es zumindest eine der grössten Sinnstiftungen überhaupt – nämlich mein eigenes Ding machen. Hatte ich dann etwa keine Work-Life-Balance? Die Frage ist hier eher, wie man die individuelle Work-Life-Balance definiert. Und wenn man sich im Fall Tesla mit aller Energie zur Verwirklichung einer durchaus tollen und motivierenden Idee einbringt, dann ist das aus meiner Sicht sehr gut mit New Work vereinbar. Vielmehr fehlt es uns aus meiner Sicht gerade in Deutschland an Gründerpersönlichkeiten, die so visionär sind wie ein Elon Musk – doch das ist eher ein Thema für einen weiteren Beitrag.

New Work bedeutet, nur noch 30% der Zeit für seinen Job aufzuwenden

Das ist eine schöne Vision, die viele hegen: weniger arbeiten. Aber das hat nichts mit New Work zu tun. Bei der Idee geht es schliesslich um die Verbindung von etwas, das uns Spass macht, das wir vielleicht auch in unserer Freizeit verfolgen, mit dem, für das wir bezahlt werden. Wenn das der Fall ist, warum dann weniger arbeiten?

Wenn mal die Maschinen kommen und unsere Aufgaben übernehmen, mögen 30 Prozent Arbeit ein Szenario sein, genau wie das bedingungslose Grundeinkommen. Allerdings haben bisher alle technologischen Entwicklungen dazu geführt, dass es ausreichend neue Tätigkeiten gibt, auf die sich die Menschen dann stürzen. Hoffentlich sind es die, die uns glücklich machen.

New Work bedeutet, nur noch virtuell unterwegs zu sein

Diesen Punkt greife ich deswegen auf, weil gerade im Umfeld deutscher Grosskonzerne die New Work Diskussion schnell und gerne auf mobiles und virtuelles Arbeiten reduziert wird. Eine nicht nur extreme, sondern teilweise sinnfreie Verkürzung. Ja, es ist wichtig, Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit zu bieten, mobil und unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten. Und dies sowohl in Bezug auf regulatorische Rahmenbedingungen (Mitbestimmung, rechtlicher Rahmen) als auch auf die entsprechende IT-Ausstattung. Fragt man allerdings gerade bei den so gerne ins Feld geführten Erfolgsbeispielen in den USA oder mittlerweile auch bei den in Asien gehypten Gründerstories danach, wer denn von zu Hause aus arbeitet bzw. nicht ins Office kommt, so bekommt man häufig die Antwort: „Bei uns kommen die Mitarbeiter gerne ins Office – und zwar freiwillig. Für Kreativität und soziale Interaktion ist Präsenz unerlässlich“. Ein Kunde hat dies einmal so zusammengefasst: „Digital braucht auch analog“ bzw. „Die Digitalisierung bietet uns die Möglichkeit, uns wieder häufiger zu sehen“. Wichtig ist es hierbei vielmehr, nicht das Thema ‚Präsenz‘ mit ‚Kontrolle‘ zu verwechseln. Denn New Work heisst, eine Ergebniskultur zu etablieren – losgelöst von einer reinen Präsenzkontrolle. Dies bedeutet aber eben nicht: mobiles Arbeiten um jeden Preis, sondern nur wo sinnvoll.

New Work = Arbeiten im Grossraumbüro

Um Himmels Willen! Mit diesem Mythos werden wir sehr häufig gerade von der Mitbestimmungsseite konfrontiert, wenn es um die Einführung von New Work Projekten geht. Grossraumbüros sind Gift für Kreativität, Konzentration und (wenn schlecht gemacht = Legebatterie) auch für die soziale Interaktion. Allerdings sind Open Space-Elemente je nach Tätigkeit absolut sinnvoll. Wichtig ist, dass in einem nach New Work Kriterien gestalteten Arbeitsumfeld Räume geschaffen werden, die auf die unterschiedlichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten-Cluster der Mitarbeiter passen. Von konzentriert über kollaborativ bis hin zu kreativ und entspannend. Das bedeutet: auch hier spielt die Diversität des Umfelds eine Rolle – und dies kann mitunter auch zu Hause oder unterwegs sein.

New Work: Alles voll demokratisch hier

Bis zu einem gewissen Punkt – ja. Es geht um den Wegfall von starren Hierarchien, Agilität und „Antifragilität“ gegenüber laufenden, äusseren Schocks. Vielen Organisationen fehlt es dabei allerdings weniger an Einheiten, die sich tolle neue Ideen einfallen lassen (z.B. Labs), sondern an einer konsequenten Exekution und Entscheidungsfindung (vgl. auch CompanyReBuilding). Auch wenn McAfee et al. in ihrem neuen Buch die Entscheidungsfindung schon bei Maschinen sehen ( u.a. aufgrund des starken Bias menschlicher Entscheidungen), halte ich eine klare, schnelle und pragmatische Entscheidung im heutigen Zeitalter für absolut erfolgskritisch. Und dies bedeutet in grösseren Organisationen dann doch, dass der Gründer oder CEO das letzte Wort im ansonsten demokratischen Entscheidungsprozess hat.

Fazit

Ich sehe New Work als ein sehr handfestes Thema und die Frage: wie gestaltet sich Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung und wie können die New Work Dimensionen Flexibilität, Agilität, Individualität (vgl. „New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“) optimal abgebildet werden, um Wertschöpfung zu erzeugen.

Vielfach ist meine Beobachtung, dass man sich beim Thema New Work häufig entweder auf eine sozialromantische oder auf eine reine Innensicht (Organisation, Prozesse, Unternehmenskultur …) konzentriert und dabei aus dem Blick verliert, wobei es bei Unternehmen geht – nämlich um Wertschöpfung für Kunden. Daher ist für mich ein ganz wesentliches Element von erfolgreichen New Work Konzepten die klare Kundenorientierung – und dies in allen Organisationselementen, Prozessen und bei der Arbeitsgestaltung. Das schliesst z.B. auch grosse Headquarter- Organisationen aus. Haben Sie mal daran gedacht was passieren würde, wenn das HQ Ihrer Organisation bis auf einige wenige Schlüsselpersonen (sagen wir mal 10%) ab morgen nicht mehr da wäre? Wahrscheinlich nichts. Und es würden möglicherweise viele Selbstbeschäftigungsprozesse wegfallen, die im Zweifelsfall nur das Business lähmen. Doch dies ist ein Thema für einen anderen Beitrag (… und zudem in unseren Ansatz Company ReBuilding mit dem „Zero Overhead“ Prinzip eingeflossen).

Und noch etwas sollten wir bei der New Work Diskussion nicht aus den Augen verlieren, den aktuellen Treiber der Diskussion: Digitalisierung und technologischer Fortschritt. Hier sollte neben all der Diskussion um Sinnstiftung von Arbeit der Fokus auf die Frage gesetzt werden: Wie können wir die beeindruckenden Weiterentwicklungen in Richtung Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck etc. in unserem Sinne nutzen und ein Lebenskonzept schaffen, in dem wir mit diesen Entwicklungen ko-existieren und nicht Lebensmodelle schaffen, bei denen wir uns von der Digitalisierung abgrenzen. Denn letztlich haben wir Dank der technologischen Entwicklung die grossartige Chance, die New Work Idee zu verwirklichen und (individuelle) Interessen von Mitarbeitern und Führungskräften in Einklang zu bringen.

Source: Marc LanWagner

Geschrieben von Learning Evolution.com

The basis of my professional, polyvalent career is mainly characterized by the following qualifications: - 20 years of experience in Sales & Marketing - 20 years of experience in the field of ICT and in particular, Learning Development, Knowledge Management (KM), Enterprise Content Management (ECM), Customer Relationship Management (CRM) and Search Engine Optimization (SEO) - 20 years of experience in the field of human Resources Management (5 - 25 persons - recruitment, leading, training and motivation of employees) - 20 years of experience as a Project Manager in the field of ICT, chemical and industrial plant design and architecture. - 10 years of experience in 2D / 3D CAD planning - 10 years of experience in the field of Biological and Energy-Efficient Construction - 5 years of experience as a Member of the Board of two companies, with whom I've worked

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